De senere årene har «hybrid» blitt en gjenganger i omtalen av det moderne arbeidslivet. Det snakkes og skrives om hybridarbeid, hybride kontorer og det hybride arbeidslivet. I prosjektet Sustainable and Inclusive Hybrid Workplaces – anywhere and anytime? (SIHW) defineres hybrid arbeid som det arbeidet du kan velge å gjøre hjemme, på kontoret eller et annet sted, det vil si arbeid som du selv velger hvor du vil gjøre.
Marianne Skaar er forsker ved SINTEF Community, og samarbeider med kolleger fra Island, Norge og Sverige for å finne svar på hvordan hybride arbeidsformer påvirker arbeidsliv, helse, trivsel, inkludering og bærekraft. Målet er å utvikle kunnskap og metoder som sikrer at hybride arbeidsplasser bidrar til grønn omstilling, sosial bærekraft og et godt arbeidsmiljø i tråd med den nordiske arbeidslivsmodellen, som blant annet er kjennetegnet av høy grad av tillit, medbestemmelse for ansatte og god balanse mellom arbeid og fritid.
Og nettopp den nordiske modellen er sentral i arbeidet til Skaar. Hun leder et delprosjekt som undersøker hvordan den nordiske arbeidslivsmodellen påvirker og påvirkes av hybride arbeidsplasser. Det gjør de ved å gjennomføre gruppeintervjuer i tre organisasjoner om hvordan de forholder seg til det hybride arbeidslivet.
«Det ble raskt tydelig for oss at den ene organisasjonen var spesielt relevant for prosjektet. Det var en kommunal arbeidsplass, som rett etter pandemien hadde flyttet inn i nye lokaler med såkalt aktivitetsbaserte arbeidsplasser over hele bygget. Og for oss er det ekstra interessant å se på hvordan de håndterer denne doble fleksibiliteten der arbeidstakere kan velge om de vil jobbe på kontoret eller hjemme, samtidig som de har valgfri kontorplass,» forteller Skaar.
Mange individuelle valg
Hun forteller at dette gir en arbeidssituasjon som medfører mange individuelle valg:
«Arbeidsplasskonseptet med aktivitetsbasert kontor handler om at den enkelte ansatte skal bevege seg og finne en kontorplass som passer til den oppgaven du skal gjøre der og da. Og så har du det hybride arbeidsliv, som gjør det til et individuelt valg om du skal sitte hjemme eller på kontoret. På toppen av dette har du tillitsbasert ledelse, som gir mye autonomi og selvstendige avgjørelser i arbeidet. Ikke bare medfører dette mange individuelle valg for arbeidstakerne, men samlet sett krever det ekstra ressurser å samkjøre seg og koordinere internt i organisasjonen.»
Skaar sier at organisasjonene benytter ulike strategier for å håndtere denne fleksibiliten:
«Noen strategier er på individ- eller gruppenivå, for eksempel at man avtaler med sine kolleger eller team hvilke dager man skal arbeide hvor. Det er noen som helst sitter på hjemmekontor samtidig som sine nærmeste kolleger. Og når de kommer til kontoret, så prøver de å finne plasser ved siden av hverandre. Men så har du òg ulike lederstrategier, for eksempel at man har faste dager der alle er til stede. De kan legge avdelingsmøter på bestemte dager og gjøre det klart at da forventes de ansatte å komme på kontoret de dagene. Og det er greit nok, men da kommer dilemmaet med å finne hverandre i kontorbygningen. Noen ledere løser dette ved å avtale uformelt med andre grupper om å bruke et område der det er kontorplass til alle på én bestemt dag, nettopp for å sørge for at kollegene får sitte ved siden av hverandre.»
Hybrid formalisme?
Det hybride arbeidslivet passer bra for noen, men ikke for alle. Og det er det gode grunner til, ifølge Skaar.
«I en kommune er det mange ulike arbeidsoppgaver og måter å jobbe på. Så når alle skal forholde seg til det samme kontorutformingsprinsippet, blir det noen det fungerer veldig godt for, og andre som sier at de sliter med å finne sine nærmeste kolleger. Det vi ser er at selve arbeidsoppgavene får man gjort. Det er jo ikke der det lugger. Men så er det det med kollegaer, opplevelsen av å ha et godt arbeidsmiljø. Og det er her det oppstår problemer.»
«Et interessant funn er at dem vi har snakket med, føler seg veldig produktive på hjemmekontor fordi de får skjermet seg, og kan arbeide konsentrert. Så folk legger gjerne de oppgavene, som det å skrive rapporter eller andre tekster, til hjemmekontoret.»
Spørsmål om arbeidssted handler ikke bare om effektivitet, men også læring. Den uformelle kommunikasjonen som skjer mellom kolleger når man er fysisk til stede på kontoret, fører til det forskerne kaller «communicative practice». Man kan lære mye bare av å være i nærheten av kolleger og overhøre samtaler, for eksempel når noen diskuterer ulike problemløsninger eller snakker om prosjekter de jobber med akkurat nå.
«En annen dimensjon ved dette er at i det hybride arbeidslivet så blir ting mer formelt. Det er mye kommunikasjon som foregår på e-post, og folk har mye lavere terskel for å kalle inn til Teams-møter for å få avklaringer. Og det er trolig den typen avklaringer som tidligere kunne skjedd i en pause, i korridoren eller ved å stikke innom et kontor,» sier Skaar.
«Man fanger opp utrolig mye som skjer i organisasjonen når man er til stede. Og det er klart at dette er noe som kan gå tapt i det hybride arbeidslivet.»
Vanskelig balanse
På tross av mange funn, er Skaar forsiktig med å gi generelle anbefalinger for det hybride arbeidslivet.
«Mitt inntrykk er at bruken av hjemmekontor med fordel kan være strategisk og tilpasset team og oppgaver, ikke hele organisasjonen som én enhet. Og det er utvilsomt viktig med koordinering, slik at man ivaretar både læring og den uformelle kunnskapsdelingen som skjer når folk er fysisk til stede. Vi ser at fritt kontorvalg kan fungere, men at det bør trolig praktiseres på mindre nivåer for å bevare tilhørighet. Men når alt kommer til alt finnes det ingen løsning som passer alle, så man må balansere individuelle behov og organisasjonens mål.»
